一、什么是”两张皮”

“两张皮”是质量管理领域的一个通俗说法，指的是体系文件和实际操作是两套——写的是一套、做的是另一套。

具体表现有很多：

• 作业指导书写得很详细，但员工根本不照着做，还是按自己的习惯来
• 程序文件规定了一大堆审批流程，实际执行的时候都是事后补单
• 质量目标定得很好看，但从来没有认真统计和分析过
• 内审都是自己人糊弄自己人，发现不了真问题
• 记录都是事后补的，为了应付审核而造假
• FMEA、控制计划这些工具文件做得很漂亮，但和实际生产没关系

总之，体系是”做给审核员看的”，不是”给自己用的”。审核时忙乱一阵，补补记录、做做样子，审核一过，一切照旧。

这样做的结果是什么？

企业花了钱、花了时间、花了人力建体系，但没有得到任何实际好处——质量没有提升、效率没有提高、浪费没有减少。唯一的”成果”就是那张证书。

这也是很多人觉得ISO体系”没用”的原因——不是体系没用，是他们没有把体系用起来。

二、为什么会出现两张皮

“两张皮”的现象很普遍，但原因各不相同。倍思天成顾问团队总结了几个最主要的原因：

1. 动机不纯：为了拿证而做体系

这是最根本的原因。很多企业做ISO体系，不是因为觉得它有用，而是因为客户要求、招投标需要、或者老板听别人说应该做。

既然目的是”拿证”，那自然就是”怎么快怎么来、怎么省事怎么做”。文件找个模板改一改，记录补一补，审核应付过去，拿了证就完事了。至于体系有没有用、能不能提升管理，没人真的关心。

出发点就错了，结果自然好不了。

2. 领导不重视：体系是质量部门的事

很多企业的高层觉得，体系是质量部门的事，交给质量经理去做就行了。于是体系建设成了质量部门的”独角戏”——质量部门写文件、质量部门推执行、质量部门做内审、质量部门应付审核。

其他部门呢？觉得”这是质量部的事，跟我没关系”，能推就推，能躲就躲。没有高层的推动，光靠质量部门一个部门，怎么可能推得动整个公司的体系？

3. 文件脱离实际：写的做不到，做的没写

很多体系文件是照着模板抄的，或者请咨询老师代写的，根本没有结合企业的实际情况。写出来的文件要么太复杂、做不到，要么太笼统、没用处。

文件不符合实际，员工自然不会照着做——不是大家不想执行，是没法执行。于是文件归文件、实际归实际，各走各的路。

4. 缺乏培训：大家不知道怎么做

有些企业文件倒是写了，但没有培训。员工不知道有这个文件、不知道要求是什么、不知道自己该做什么。你问他为什么不按规定做，他一脸茫然：”啊？有这个规定吗？”

体系建设不是写完文件就完了，培训宣贯是必不可少的环节。

5. 没有考核：做不做好坏一个样

体系要求执行得好不好，没有考核、没有奖惩。做对了没有好处，做错了也没有惩罚。那大家凭什么要花额外的精力去做呢？

人的本性是趋利避害的。没有机制保障，光靠自觉是靠不住的。

三、5个落地方法

知道了原因，怎么解决？以下是倍思天成顾问团队基于20年实战经验总结的5个让体系真正落地的方法：

方法一：高层真重视，从”要我做”变成”我要做”

体系能不能落地，关键在高层。高层真重视了，下面的人自然不敢怠慢；高层只是嘴上说说，大家也都是聪明人，不会当真。

高层怎么才算”真重视”？

• 不仅启动会讲一次，还要在各种场合反复强调
• 不仅听汇报，还要亲自参与管评、审批重要文件
• 不仅给任务，还要给资源、给支持
• 不仅要求下面做，自己也要按体系要求做
• 把体系执行情况纳入绩效考核

高层的重视程度，决定了体系落地的深度。

方法二：文件接地气，从”质量部写”变成”使用者写”

文件脱离实际是”两张皮”的直接原因。要让文件接地气，就要让使用文件的人来写文件。

生产的作业指导书，让生产部的人写；采购的流程，让采购部的人写；检验规范，让检验员写。他们最懂实际情况，写出来的东西才是可执行的。

质量部门干什么？质量部门做”方法指导”和”合规审核”——告诉大家怎么写、提供模板和培训、审核文件是否符合标准要求，但内容要由业务部门自己来定。

记住一个原则：写你所做的，做你所写的。做不到的不要写进去，写进去的就一定要做到。

方法三：培训要到位，从”发文件”变成”教会做”

很多企业的培训就是把文件发下去，说”你们自己看”。这不是培训，这是甩锅。

真正有效的培训应该是：

• 分层培训：管理层培训意识和框架，基层员工培训操作和细节
• 形式多样：讲课、讨论、案例、实操演练，不要都是念PPT
• 验证效果：培训完考试或者实操验证，确保大家真的学会了
• 反复培训：不要指望一次培训就够了，新员工要训、老员工也要定期复训

培训到位了，大家知道怎么做了，才谈得上执行。

方法四：监督有力度，从”内审走过场”变成”以审促改”

内审是体系自我完善的重要机制，但很多企业的内审都是走过场——都是熟人，不好意思查；查出问题也都是小事，整改不整改没人管。

要让内审发挥作用，需要：

• 提高内审员的能力和独立性：内审员要经过专业培训，要有职业操守，敢于发现问题
• 领导重视内审结果：内审报告要给最高管理者看，内审发现的问题要纳入整改跟踪
• 整改要闭环：每个不符合项都要有责任人、有完成时间、有效果验证
• 交叉审核：不同部门的内审员交叉审核，避免自己审自己走过场

内审不是为了挑刺，而是为了发现改进机会。内审越严、整改越实，体系进步越快。

方法五：考核有挂钩，从”做好做坏一个样”变成”好坏不一样”

要让大家真正重视体系，就要把体系执行情况和绩效考核挂钩。

怎么挂钩？可以从几个方面入手：

• 部门质量目标的达成情况，纳入部门绩效考核
• 内审发现的问题数量和严重程度，作为部门评价的一部分
• 体系执行好的部门和个人，给予表彰和奖励
• 严重违反体系规定、造成质量事故的，要追责

当然，考核要合理、适度，不能为了考核而考核。重点是引导大家重视体系、用好体系，而不是把考核变成负担。

四、管理层怎么推动

最后，专门说一下管理层该怎么推动体系落地。毕竟，体系能不能落地，管理层是关键。

管理层常犯的一个错误是：我请了咨询公司、任命了管理者代表、给了预算，就等着出结果了。如果结果不好，就是下面的人不行，就是咨询公司不行。

其实不是。管理层的作用是任何人都替代不了的。以下几件事，必须管理层亲自做：

1. 定方向：明确做体系的目的和期望
管理层要想清楚：我们为什么要做体系？期望达到什么效果？然后把这个想法传达给全员。方向不明确，下面的人就会迷茫。

2. 配资源：给人、给钱、给时间
不要既要马儿跑，又要马儿不吃草。体系建设需要投入人力、时间、资金。管理层要舍得投入，特别是要有专职或相对专职的人来推进。

3. 做表率：自己先按体系要求做
要求员工做的，管理层自己先做到。比如程序文件规定的审批流程，管理层不要带头搞特例、开绿灯。上梁不正下梁歪，领导不守规矩，体系就是个笑话。

4. 抓进度：定期检查和推动
体系建设有明确的计划和里程碑，管理层要定期检查进度，发现滞后及时推动解决。不要等到最后才发现进度差了一大截。

5. 看结果：关注实际效果而不是只看证书
管理层的关注点会决定下面人的努力方向。如果管理层只问”什么时候拿证”，那大家就会为了拿证而应付；如果管理层问的是”质量提升了多少””效率提高了多少””浪费减少了多少”，那大家就会朝着这个方向努力。